善待員工 人力資本是最重要的主導價(jià)值

在最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價(jià)值，結果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。

　戰略性人力資源聽(tīng)起來(lái)像是個(gè)生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞.普費福認為并非如此。普費福是組織行為領(lǐng)域中全球知名的專(zhuān)家之一，著(zhù)有10部作品的他花費多年時(shí)間，研究敬業(yè)員工對企業(yè)的底線(xiàn)業(yè)績(jì)可能產(chǎn)生的影響。他發(fā)現，人力資源管理實(shí)踐與競爭優(yōu)勢之間存在牢固的關(guān)系。

　我們知道，企業(yè)很少思考人力資源和核心價(jià)值在打造競爭優(yōu)勢中所起的作用。他們往往先設定戰略，比如低成本、技術(shù)領(lǐng)先、率先上市、一流客戶(hù)服務(wù)等，然后才界定執行該戰略所必需的核心資源。此時(shí)，企業(yè)是先確定用以執行戰略的管理實(shí)踐，再從中導引出企業(yè)理念。杰弗瑞.普費福建議采用真正先進(jìn)的另一種辦法，以便讓人力資源管理跟戰略相輔相成。他的辦法首先是從企業(yè)的核心價(jià)值入手。企業(yè)從理念入手，根據理念實(shí)施前后一貫的管理實(shí)踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行業(yè)領(lǐng)袖地位。信念與態(tài)度真的會(huì )讓企業(yè)創(chuàng )生出建立獨特競爭優(yōu)勢的能力。

　從歷史上看，人力資源一直不被視為戰略職能部門(mén)，而是支持性部門(mén)，差不多是行政性的機構。然而，正是組織中的員工帶著(zhù)自己的價(jià)值觀(guān)與信念確定并執行戰略。普費福認為，人力資源的定位在于指引員工的發(fā)展與方向，并由此最終確定并營(yíng)建戰略。人力資源職能可幫助高層經(jīng)理了解自己內心隱含或外在表露的有關(guān)經(jīng)營(yíng)的模型。因此，戰略源自?xún)r(jià)值與信念，而不是相反。人力資源可以并且應該推動(dòng)戰略。

　普費福堅信，營(yíng)建可持續競爭優(yōu)勢最重要的途徑之一，是創(chuàng )建不容易為人照搬的戰略。文化、理念和價(jià)值觀(guān)是不可能在另一個(gè)環(huán)境中再建的無(wú)形資產(chǎn)。最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價(jià)值，結果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。這跟基于資源的競爭戰略觀(guān)點(diǎn)是一致的：可持續的競爭優(yōu)勢，來(lái)自于不能被模仿或復制的東西。

企業(yè)關(guān)照員工，員工回報企業(yè)

　像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業(yè)積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價(jià)值和理念，將其視作財務(wù)成功之道。提高效率的傳統理論，或許為削減成本或設定標桿，但很少有企業(yè)以這種方式將自己在行業(yè)中的表現提升至新水平。優(yōu)異的回報是不可能被設定為標桿的。設定標桿會(huì )導致業(yè)績(jì)趨于中庸。要成就一流表現，企業(yè)必須挑戰常規智慧。當企業(yè)關(guān)照員工時(shí)，員工會(huì )回過(guò)頭來(lái)更好地服務(wù)于顧客。決定戰略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績(jì)。

　男性服裝連鎖店男人衣倉(Men’sWearhouse)是個(gè)極好的案例，說(shuō)明了將戰略跟員工管理相聯(lián)系的益處。零售是個(gè)難度大、競爭激烈的行業(yè)，該行業(yè)并不以重視員工價(jià)值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓微乎其微，并主要針對售貨收銀這樣的基本操作。顧客服務(wù)的品質(zhì)由此受損。而男人衣倉則在行業(yè)中獨樹(shù)一幟，將其員工放在首位。公司首席執行官喬治.齊默爾解釋說(shuō)，公司實(shí)際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運營(yíng)而非銷(xiāo)售，支付高于行業(yè)平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓和文化建設活動(dòng)。這種戰略收效顯著(zhù)。

　男人衣倉的理念，是揭示每位員工未加發(fā)掘的人力潛能。該公司遵從一整套事先確定的，在其管理實(shí)踐中清晰可見(jiàn)的價(jià)值觀(guān)。培養員工被認為是頭等大事。員工福利甚至包括低息或無(wú)息貸款。對員工的照料轉化為公司對個(gè)人的尊重。男人衣倉不安裝電子監控系統，而其員工偷竊率在零售業(yè)中卻屬最低。男人衣倉將文化放在其經(jīng)營(yíng)目標的首位，從而讓其員工有了共同的使命與目標：為男士提供以服務(wù)為主導的高效購物體驗。這跟公司的成就產(chǎn)生了直接關(guān)系。從1995年到2000年，公司營(yíng)業(yè)額以每年30%的速度累計增長(cháng)，這放在任何行業(yè)都令人矚目，尤其是增長(cháng)持續了五年。如今，公司已成為超群出眾的定制男裝零售商，因為它并非光圍繞低價(jià)格，而是圍繞顧客體驗提出價(jià)值主張。

普費福指出，男人衣倉所遵循的模式可轉而應用到任何行業(yè)。首先是設立目標(在本案例中是培養公司員工)，隨后是讓公司的管理實(shí)踐與之相符。對大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，先確定核心價(jià)值，再框定戰略是種陌生的做法。普費福則認為，價(jià)值為企業(yè)提供了目標，在此之后，有條有理的管理戰略自然隨之到位。

　先從價(jià)值入手讓企業(yè)能夠在運營(yíng)中對其業(yè)務(wù)采取獨特手法，并最終成為行業(yè)創(chuàng )新者。

　應該從哪里入手？

　普費福倡導根據文化適應度，而非僅根據技能來(lái)聘用員工。要長(cháng)期對員工及其發(fā)展進(jìn)行投資。當經(jīng)濟景況最糟糕的時(shí)候，不削減重要培訓規劃的企業(yè)往往會(huì )在長(cháng)期取得成功。普費福還建議實(shí)施開(kāi)誠布公的管理。要取得良好業(yè)績(jì)，員工必須了解自己的組織及自身在其中的角色?；趫F隊的實(shí)踐與制度，比如采用群體獎勵，讓團隊完成分配工作及重新設計工作流程等“管理”任務(wù)，對于實(shí)現人員與戰略的匹配同樣至關(guān)重要，因為它們反映了員工貢獻所產(chǎn)生的影響。通過(guò)共同目標推動(dòng)員工之間的“戰友情誼”，是讓員工業(yè)績(jì)保持高水平的可靠辦法。

　永遠不應該讓恐懼成為取得績(jì)效或承受風(fēng)險的阻礙。培育讓員工覺(jué)得可以安然發(fā)揮能動(dòng)性的文化，會(huì )帶來(lái)更高的生產(chǎn)力。員工會(huì )更加自由地從自己的錯誤中學(xué)習，并更可能提出有助于提高效率的新想法。

　“平衡計分卡”對于戰略及人員管理都至關(guān)重要，因為它令對話(huà)得以展開(kāi)，并提供了適用于管理實(shí)踐的共同語(yǔ)匯。這種詞句會(huì )影響我們的思考方式，并讓隱含的假定得以鮮明顯露?！捌胶庥嫹挚ā蓖宫F出組織的基本理念與價(jià)值。它表明，哪些信念與態(tài)度受重視，并反映組織焦點(diǎn)。計分卡通過(guò)某種方式分解企業(yè)戰略，從而確定須具備哪些價(jià)值，方可令戰略行之有效。普費福認為最重要的是，通過(guò)“平衡計分卡”，公司能夠定義其企業(yè)文化，以及它對績(jì)效和戰略執行的影響。

　普費福告誡，高層經(jīng)理必須成為“文化的守護人”。意義最為重大的組織變革，來(lái)自于變更普通企業(yè)戰略及管理范式。就管理實(shí)踐的成效提供現實(shí)的例證，有助于企業(yè)認識到人力資本的確會(huì )影響底線(xiàn)業(yè)績(jì)。員工是任何組織最為重要的資產(chǎn)；員工不僅體現了組織的價(jià)值與理念，而且還促進(jìn)其價(jià)值觀(guān)、假定和理念發(fā)生變化。組織可讓個(gè)人有機會(huì )從不同角度對自身、自己的企業(yè)以及自己的領(lǐng)導層展開(kāi)思考，從而逐漸彌合其當前狀態(tài)與未來(lái)想要狀態(tài)之間的差距。通過(guò)讓人力資本引領(lǐng)，而不僅是支持戰略的執行，企業(yè)就能夠不僅令自身的業(yè)績(jì)提升至新水平，還能重新確立自身所在行業(yè)的格局。

摘自《人生指南成功勵志網(wǎng)》